■ ＰＤＣＡサイクルとは
「ＰＤＣＡ」とは、Ｐｌａｎ-Do-Check-Act(ion)、すなわち計画し、実行し、点検・評価し、改善するというマネジメントのプロセスを表すもので、「仮説-検証」のモデルといってもよいでしょう。
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「ＰＤＣＡサイクル」とは「ＰＤＣＡ」のプロセスを回すことで、右の図のように示すことができます。
「ＰＤＣＡサイクル」は、「マネジメントサイクル」とか「ＱＣサイクル」とも呼ばれ、幾多あるマネジメントツールのなかでももっともなじみの深いものだろうと思います。ＱＣ活動をしたことがある人なら、これを知らない人はいないはずです。
しかし、それほどなじみの深いものでありながら、本当に「ＰＤＣＡ」を回している企業はごく限られているかもしれません。
実は、どれほど素晴らしい戦略を立てたとしても、それが実現できるかどうかは、この「ＰＤＣＡサイクル」を回せるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。まさに、実現の鍵を握っているのが「ＰＤＣＡサイクル」なのです。
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■ Ｐｌａｎ（計画）
「ＰＤＣＡサイクル」の一番始めが「Ｐｌａｎ」、すなわち「計画」策定のプロセスです。「仮説」を立てると言い換えてもよいでしょう。
「Ｐｌａｎ（計画）」とは、将来の活動の目標、実現のための方法、時期、場所、責任者、担当者などを決めることです。つまり、５Ｗ２Ｈ（Ｗｈｙ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈａｔ、Ｈｏｗ to、How much）で、目標と目標到達までの道筋を示すことです。
この「Ｐｌａｎ」は、後で「Ｃｈｅｃｋ（点検・評価）」するときの基準となるものですから、具体的でなければなりませんが、それにはバランス･スコアカードのフレームワークが役に立つでしょう。
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■ ＤＯ（実行）
「Ｄｏ」は計画を実行に移すプロセスです。計画されたことをしっかりと実行していきます。
いくら立派な「計画」でも、実行されなければ何の意味もありません。そして、「計画」を実行するのは従業員です。従業員を「計画」策定の段階から参画させることで、「計画」の実現性は飛躍的に高まります。
また、「計画」を実行に移す段階では様々な障害も予想されますが、その障害を乗り切るためには従業員のモチベーションの維持が重要な課題となります。その課題をクリアするためには、経営トップや管理者のリーダー･シップが欠かせませんし、何よりも「強い意志」が必要です。。
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■ Ｃｈｅｃｋ（点検・評価）
「Ｃｈｅｃｋ」は、計画に対する実績を確認し評価するプロセスです。
「改善したければ測定しろ」という言葉がありますが、まさに改善のために測定（監視）し評価するのが、この「Ｃｈｅｃｋ」のプロセスです。「ＰＤＣＡサイクル」で最も弱いのが、「Ｃｈｅｃｋ」のプロセスです。「Ｃｈｅｃｋ」を行なわなければ、自社がどの方向に向かって進んでいるのかを知ることはできません。「Ｃｈｅｃｋ」をきちんと行なうためには、「計画」の段階で、誰が、どのようなタイミングで、どの様にして「Ｃｈｅｃｋ」を行なうか、その「計画」をきちんと立てておくことが大事です。
それともう一つ大事なことがあります。それは、報告や数字だけを見て評価することが「Ｃｈｅｃｋ」の全てではないということです。報告や数字は大事なものですが、それ以上に大事なことは現場に足を運んで自らの目で確かめるということです。これを忘れてはなりません。
ドラッカーが述べたように、「目標を設定し、常に点検することによって初めて、事業は晴雨、風向き、事故に翻弄されることなく、達すべきところに達することができる」のです。
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■ Ａｃｔ（改善）
「Ａｃｔ」は、計画と実績を比較して、その差異の原因を分析し、必要に応じて修正や改善を加えるプロセスです。「問題解決」のプロセスと言い換えてもよいでしょう。
ここで、改善策を策定し、次の「ＰＤＣＡ」のプロセスを回していきます。この「ＰＤＣＡプロセス」を何回か回し続けることにより、目標に近づいていくことになります。
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■ ＰＤＣＡを回すために
「ＰＤＣＡ」は、自動的に回るものではありません。
「ＰＤＣＡ」を実際に回すのは従業員です。そして、従業員にその必要性を理解させ、実行させるのは、経営トップや管理者です。つまり、経営トップや管理者のリーダー･シップが求められるのです。
さらには、「ＰＤＣＡ」を回す仕組み（「マネジメント・システム」）がなければなりません。マネジメント・システムを構築するには、ＩＳＯ９００１などのマネジメント・システム規格を参考にするとよいでしょう。
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