■ ５Forcesとは
５Forcesは、M・ポーターが業界の収益に影響を与える経済要因を探る道具として提示したフレームワークで、「５つの競争要因分析」あるいは「５つの力分析」などとも呼ばれています。
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この５Forcesは、外部環境分析すなわち業界（市場）の現状とありうる変化を把握するために用いられます。
市場には儲かる市場とあまり儲からない市場があります。同じような苦労をしても、同じように報われるとは限らないのです。
したがって、どの市場に参入するかは事業の収益を規定する大きな要素ということになります。
そして、その市場が儲かる市場かどうかを決定するのが５Forces、すなわち①市場内競争、②新規参入、③売り手の力、④買い手の力、⑤代替品の５つの力なのです。
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５つの力のうち、新規参入、売り手の力、買い手の力、代替品の４つは、市場内競争に影響を与える要因として働きます。業界の現状だけでなく、将来を考えるためにはこの４つの力に検討を加えることが必要です。
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■ 市場内競争
市場内競争は競合とのシェア争いといってもよいと思います。市場内競争が激しければ激しいほど、企業の収益性は低くなる可能性が高まります。
市場内競争の分析は、誰が競合かを定義することことから始めます。その定義は、顧客に対して提供する便益に焦点を当てて行ないますが、競合に含めるべきか否か迷った場合には、「代替品」に分類することを検討します。
市場内競争に影響を与える要因は次のようなものです。
① 競合の数
当然ながら、競合の数が多ければ多いほど、価格引き下げ圧力が高まります。
なお、競争の程度を表すものに「ハーフィンダール指数」というものがあります。これは各企業の市場シェア
を二乗して足し合わせたものですが、この「ハーフィンダール指数」が小さいほど競争が激しいことを表します。
② 市場規模の動向
市場規模が停滞または縮小している場合は、いわゆる「パイの奪い合い」状況に陥ってしまうでしょう。
③ 商品やサービスの差別化の程度
もし、商品やサービスがどれも似たり寄ったりだとすれば、価格でシェアを奪うことしか考えられません。
④ 撤退障壁の存在
撤退しようにも簡単に撤退できない状況では、企業は生き残りに賭けようとするでしょう。当然、競争は熾烈
になると考えられます。
その他に、余剰生産能力の存在なども競争を激しくする要因となります。
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■ 新規参入
新規参入は供給能力の増大を意味します。したがって、新規参入が容易な業界は過当競争に陥りやすいといえます。過当競争は価格競争をもたらし、企業の収益を悪化させる方向に働きます。市場の分析に当たっては、この新規参入の脅威にも目を配る必要があります。
新規参入に影響を与える要因としては、次のような参入障壁の存在があります。
① 規模の経済
規模の経済が働く業界の場合、最小効率規模に達するまでは不利な競争を強いられるので、規模の経済が
参入障壁として働きます。
② 製品差別化
既存企業がブランドを確立しているなど、差別化による優位性を持っている場合、ブランドを持たない新規参
入者は新たにブランドを確立したりするためのコストを負担しなければならず、新規参入は困難になります。
③ コスト優位性
独自技術やノウハウ、立地などは、規模の経済とは別のコスト優位の源泉となり、参入障壁として機能しま
す。
その他に、スイッチングコストや政府による規制（既存企業の保護）も参入障壁となります。
また、参入した場合に既存企業が反撃する可能性の程度、価格の引き下げの余地、生産余力の存在なども新規参入に影響を与える要因となります。
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■ 売り手の力
売り手とは供給業者、サプライヤーのことですが、売り手の力（交渉力）が強ければ、それはコストアップ要因となり、企業の収益を低下させる可能性を高くします。
売り手の力に作用する要因としては次のようなものがあります。
① 売り手の数
売り手の業界が少数の企業で支配されている場合、すなわち売り手が限られている場合は、調達コストを引
き下げることは難しくなります。このような場合は、調達先企業を選択する余地が狭まるからです。
② 供給製品・サービスの差別化の程度
供給製品やサービスが高度に差別化されている場合、売り手の価格交渉力は圧倒的に強く、コストアップ要
因として働きます。
その他、売り手が代替品の脅威にさらされていなかったり、自社が売り手にとって重要な顧客ではない場合なども、企業の収益性を低下させる要因として働きます。
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■ 買い手の力
買い手（お客様）の力（交渉力）が強ければ、高い価格を維持することは難しくなります。買い手の強い交渉力は、価格引下げ圧力として企業の収益を低下させる方向に働きます。
買い手の力に影響を与える要因としては次のようなものがあります。
① 買い手の数
当該製品の買い手が限定的である場合、それらの買い手は大きな影響力を行使できます。このような市場
で、長期にわたって高い収益力を維持することは困難になります。
② 製品・サービスの差別化の程度
業界内で製品・サービスの標準化が進んでいる場合、買い手の力は強くなります。このような場合、買い手
はどの企業から調達するかの選択権を握ります。つまり「選り取り見取り」ということで、価格引下げの方向に
作用します。
その他、自社製品が買い手の製品に組み込まれて使用されるもので、それが買い手の製品原価の大きな部分を占めるような場合なども価格引下げ圧力が高まります。
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■ 代替品
代替品とは、顧客ニーズを既存の製品・サービスとは別の方法で満足させるものです。つまり他に代わるものということになりますが、それがあれば、高い価格を維持することは難しくなります。また、優れた代替品は、既存の市場を消滅させる力さえあります。
代替品の例としては、計算尺に対する電卓、レコードに対するCD、化石燃料に対する燃料電池、通信販売に対するネット販売などが挙げられます。
代替品について検討を加える場合は、次の点を考慮します。
① 入手可能性
代替品が簡単に入手できるものであれば、業界に大きな影響を与えるでしょう。
② 費用対効果
代替品が性能に優れ、コスト的にも優位性があるとなると、既存の業界は大きな打撃を受けることになりま
す。そして、価格弾力性が大きいものほど代替品に需要がシフトして行くことになります。
なお、代替品とは反対の概念である補完品（例えばビデオデッキとビデオソフト、ゲーム機とゲームソフトなど）
は需要を増加させる要因になりますので、こちらも検討しておきましょう。
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この５Ｆｏｒｃｅｓによる業界分析は、「競争戦略」策定の前段階に位置するものです。決して、分析をしてそれで終わりということにならないように注意してください。
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